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Dans le passé, les affrontements économiques ont été dominés par des pratiques offensives d’origine militaire. Le renseignement primait alors sur l’information comme valeur d’usage sur le plan stratégique. Les brevets industriels, le bilan financier, les prix réels des matières premières, le listing client, les prospects commerciaux, le business plan étaient les cibles favorites dans les opérations d’espionnage industriel. Les entreprises avaient développé leur système de protection pour faire face à ces menaces traditionnelles. Mais l’émergence de la société de l’information a bousculé cette manière de voir les choses. C’est la guerre du Golfe, en tant que première confrontation mondiale de l’âge informatique, qui a démontré l’importance majeure de l’information dans la conduite d’un conflit. Le chef d’escadrille américain qui a commandé le premier assaut aérien sur Bagad fut très explicite sur ce point en déclarant en 1991 à l’école de guerre navale : « Si l’information est à 85% juste, si elle tombe au bon moment et si je peux la partager, alors elle m’est beaucoup plus utile qu’une synthèse hautement classifiée de renseignements codés qui est trop complexe, arrive trop tard et exige un coffre-fort et trois officiers de sécurité pour la livrer sur le champ de bataille ; »
Si la guerre du Golfe constitue le point de départ de la Révolution des Affaires Militaires aux Etats-Unis, elle est aussi à l’origine d’autres mutations. Depuis 10 ans, l’essor de la micro-informatique et l’invention d’Internet ont suscité de nouvelles techniques d’attaque par l’information dirigées contre les entreprises.
Internet et le combat par l’information Le passage de l’ancienne à la nouvelle économie modifie la nature des affrontements économiques et concurrentiels pour une raison essentielle : l’attaque par l’information coûte moins cher et a plus d’effets immédiats que l’attaque par les méthodes de renseignement traditionnel. Il existe un écart entre la connaissance des projets de l’entreprise adverse et la déstabilisation de son activité par des manœuvres insidieuses de guerre de l’information. Dans une opération d’espionnage industriel, les effets d’une attaque sont perçus le plus souvent à moyen et long terme. Dans une opération de guerre de l’information, le résultat d’une attaque est vérifiable en temps réel. Mais ce n’est pas la seule différence. La dimension de l’échiquier n’est plus la même car Internet introduit l’échelle planétaire dans la diffusion des messages. Autrement dit, la supériorité d’une frappe informationnelle sur une opération d’espionnage industriel s’exprime dans les effets démultiplicateurs de sa résonance. Plusieurs cas exemplaires illustrent cette nouvelle manière de s’affronter sur le terrain économique par le biais de l’information. En lançant sa stratégie sur la production de céréales à base d’Organismes Génétiquement Modifiés, Monsanto a vu son business-plan compromis par une campagne de protestation relayée par Internet. Ses experts et ses consultants des Big Five n’avaient pas prévu l’importance de l’agitation des milieux agricoles et écologistes. Cet incident de parcours s’est transformé en moins de deux ans en partie de bras de fer dont nul n’est capable de prédire l’issue à moyen et long terme. Présentés à l’origine comme une innovation majeure dans le domaine agroalimentaire, les OGM sont devenus un problème de société. Ce renversement de situation est le fruit d’une guerre de l’information lancée sur Internet. Quelques centaines de personnes à peine ont déstabilisé une des plus grandes multinationales de l’industrie agrochimique en orchestrant un discours propagandiste à partir des réserves émises par quelques chercheurs sur une nocivité éventuelle des OGM pour l’homme. D’une protestation insignifiante, on est très vite arrivé à un débat planétaire. Le débat sur la sécurité alimentaire a donné lieu à d’autres champs conflictuels dominés par l’art d’utiliser la polémique comme arme d’influence auprès des consommateurs. A la fin des années 80, d’anciens militants d’extrême gauche italiens décident de lancer à Rome le mouvement Slow Food pour protester contre la construction d’un Mac Donald sur l’une des places les plus prestigieuses de la ville éternelle. L’événement passe à l’époque quasi inaperçue sur le plan international. Aujourd’hui, Slow Food regroupe 60 000 personnes, édite une revue traduite en quatre langues, et organise régulièrement un salon du goût qui réunit une foule de plus de 150 000 personnes. Ce mouvement associatif a des antennes dans une trentaine de pays et dispose bien entendu d’un site web. Sans Internet, la création d’un tel réseau aurait été impossible dans un contexte du faible au fort aussi défavorable. En 1999, Mitsubishi a fait la triste expérience de l’efficacité de ces nouvelles formes d’attaque par l’information qui transgressent l’échelle des valeurs des entreprises dans le domaine de la communication et de la gestion de crise. En projetant de construire la plus grande usine du monde au Mexique, Mitsubishi ne s’attendait pas à voir son projet échouer à la suite d’une contestation orchestrée via Internet par une poignée de protestataires mexicains. Sur le papier, Mitsubishi avait la maîtrise du jeu :
Mais le dossier avait une faille que les ingénieurs de Mitsubishi n’ont pas su détecter. En choisissant comme site d’implantation pour la plus grande usine du monde l’un des très rares endroits de reproduction des baleines, ils offraient sur un plateau aux détracteurs du projet une caisse de résonance mondiale. Cette erreur leur a été fatale. En usant du levier Internet, les protestataires locaux ont brisé leur isolement. De fait divers insignifiant, l’affaire est devenue une cause prioritaire de la préservation de l’écosystème mondial. Comment expliquer la non prise en compte de la valeur symbolique d’un objectif ? La culture des firmes multinationales est parfois aveugle au point de ne pas saisir une évidence dès lors que l’on s’éloigne des savoirs propres au process industriel et aux lois du business. Les frappes informationnelles issues de la société civile ne se focalisent pas que sur les grandes causes humanistes ou les débats macro-économiques. Internet a projeté le consommateur en première ligne En focalisant leur attention sur les tuyaux c’est-à-dire toutes les formes possibles de piratage et d’ingérence électronique, les entreprises ont délaissé le terrain de la guerre de l’information par le contenu des tuyaux. Une telle impasse peut parfois s’avérer très contre-productive. Un cas d’école nord-américain nous éclaire à plus d’un titre sur ce point. En 1999, la firme Ford Motor’s intente un procès contre R. Lane, auteur d’un site Internet (www.BlueOvalNews.com) dénonçant notamment des défauts de fabrication sur des véhicules du modèle Ford Mustang Cobra qui est un véhicule conçu pour les amoureux de la voiture aux Etats-Unis. Très vite, le site de Lane recueille une large audience auprès des clients de la firme qui sont surpris par la qualité des informations techniques mises en ligne. La force de ces frappes informationnelles réside dans l’origine des sources anonymes internes à Ford qui alimentent le site. Véritable pot de miel pour les propriétaires mécontents, le site génère un dialogue avec les consommateurs mécontents qui envoient leurs témoignages par e-mail. Une telle effervescence multimédiatique ne tarde pas à attirer la curiosité des journalistes. Le fait divers devient un cas de guerre de l’information car Ford commence à subir des préjudices sur la vente du modèle incriminé. Persuadé que son équipe d’avocats stopperait l’action du perturbateur, Ford a sous-estimé les retombées réelles d’une telle opération car son offensive juridique a échoué. Les juges américains ont donné raison au détracteur du modèle Cobra en l’autorisant à maintenir son site. Dans un article paru dans le numéro de Mai du magazine Veille, AlainTiffreau conclut son étude de l’affaire Lane en ces termes : « Cette opération est exemplaire au sens où elle a utilisé nombre d'ingrédients nécessaires pour fragiliser une entreprise : connaissance de l’objectif, gestion et relais des sources internes, appuis médiatiques renforcés par une décision de justice présentée comme favorable à l’intéressé, maîtrise du réseau Internet et surtout choix d’un thème porteur et approuvé par le plus grand nombre. »
Les débordements géoéconomiques de la guerre de l’information Il a fallu du temps pour que les Européens redécouvrent après la fin de la guerre froide des réalités considérées comme passées de mode en raison de la mondialisation des échanges. Les révélations sur le système Echelon font partie de ce passif. L’accord secret sur l’interception des communications que les Etats-Unis ont passé avec la Grande Bretagne, le Canada, l’Australie, et la Nouvelle Zélande, illustre bien la complexité des rapports de force géoéconomiques. Avant 1917, un adversaire géopolitique pouvait être aussi un allié économique. En 1914, le premier partenaire commercial de la France était l’Allemagne. Cette règle s’est aujourd’hui inversée. Un allié géostratégique peut devenir un adversaire dès lors que le rapport de force économique prédomine dans la recherche des facteurs de puissance. Certaines entreprises ont intégré cette nouvelle donne dans leur logique de guerre économique. C’est le cas dans l’affaire Lopez. En décembre 1992, Volkswagen recrute le responsable des achats de Opel, José Ignacio Lopez de Arriortua. Celui-ci est débauché du groupe General Motors. Il part avec 7 collaborateurs et 4000 pages de listing comportant la nomenclature, le nom des fournisseurs, les conditions de livraison et les prix de 60 000 pièces détachées achetées par Opel. General Motors estime être victime d’une opération d’espionnage industriel et porte plainte auprès de la justice américaine et allemande. Après plusieurs années de négociation, les deux parties aboutissent en janvier 1997 à un compromis qui met fin à la procédure juridique. Les experts les plus avertis estiment que General Motors aurait pu obtenir plus et concluent que cet accord ressemble fort à un compromis. Lorsque les avocats des deux parties se sont rencontrés, une question a, paraît-il, calmé les ardeurs des défenseurs de General Motors : « Comment êtes-vous au courant des conversations téléphoniques entre M. Lopez et les représentants de Volskwagen ? » L’ombre d’Echelon planait-elle au-dessus de l’affaire Lopez ? La guerre de l’information par sources ouvertes est depuis passée dans les mœurs. Renault en a fait les frais en avril 2000. Condamnée à payer une amende de 560 millions de dollars pour avoir enfreint la législation sur les douanes entre l'Argentine et l'Uruguay, l’entreprise française a non seulement été victime d’une sévère attaque de son image mais risque aussi d’être sérieusement déstabilisée sur zone. L’hebdomadaire Le Point rappelle à ce propos que les dirigeants argentins sont bien embarrassés par l'importance de la pénalité qui frappe la firme française représentant la moitié des investissements français en Argentine. Mais il existe un autre contexte dans cette affaire : l'amende a en effet été rendue publique la veille de la visite du Ministre français des Affaires Etrangères. Venu à Buenos-Aires pour renforcer les liens entre le Mercosur et l’Europe, Hubert Védrine dérangeait sans doute d’autres puissances. De fait, l'énormité de la sanction contre Renault ne pouvait pas passer inaperçue et masquait en partie l’intérêt de la visite de M. Védrine. Les débordements géoéconomiques de la guerre de l’information ont le mérite de souligner l’importance majeure de la communication dans les contextes de guerre économique. Trop d’entreprises en sont restées encore aux schémas très réducteurs de la gestion de crise. Comme le précisent certains militaires en pointe dans ce domaine, la notion de gestion de crise est devenue un non-sens du fait de la mutation des affrontements économiques engendrée par les Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication (NTIC). Désormais, une crise se déclenche, se subit, se manage mais ne se gère plus au sens historique du terme. L’OPA de Total sur Elf est un exemple parmi d’autres de cette nouvelle manière de bâtir une stratégie à partir de l’information. Mais nous ne sommes qu’à l’aube de cette mutation majeure. Total Fina a montré les limites de ses capacités quelques mois plus tard lors du naufrage du pétrolier Erika. On peut être très brillant dans une guerre de l’information à vocation financière et défaillant dans une guerre de l’information environnementale. Tout dépend des centres d’intérêt de la direction et de sa culture dominante.
Comment une entreprise doit-elle s’organiser pour ne pas être une proie facile ? La grande leçon à tirer de la révolution des affaires militaires engagée depuis 10 ans aux Etats-Unis est le rôle attribué à l’information dans la manière de commander. Pour définir le gap à franchir, les Américains ont inventé un concept, le C4I2 Ce concept est désormais appliqué aux affaires civiles, que ce soit dans la création des war room au sein des administrations les plus exposées aux phénomènes de guerre économique ou dans le management de l’information adopté par les entreprises les plus combatives. Une des conséquences les plus spectaculaires est la mesure de l’efficacité compétitive qui n’est plus seulement une affaire d’innovation, de qualité ou de gestion. Pour ces nouveaux chefs, il s’agit maintenant de savoir répondre à une question supplémentaire : comment une entreprise peut-elle s’organiser pour ne pas être une proie facile ? Dans la nouvelle économie, les frappes informationnelles peuvent toucher tous les secteurs économiques et n’épargnent pas les petites entreprises. Face aux différentes formes de piratage, aux multiples rumeurs et actes de désinformation orchestrés par l’intermédiaire des groupes de discussion, aux attaques par chaînes d’e-mails, les techniques classiques de défense sont quasiment sans effet. Quant à la communication de crise, elle fait figure d’extincteur pour lutter contre un incendie de forêt Dans le futur commerce électronique, il s'agit à la fois de valoriser et de développer un capital informationnel tout en protégeant le sanctuaire des savoirs propres. C'est là le défi de toute négociation de contrat, de la gestion de la relation avec le client, mais également de la veille technologique, voire de l'Internet strategy. Toute confrontation informationnelle devrait être désormais conçue comme un acte marchand concurrentiel où il y a forcément un bénéficiaire et un déficitaire. Une "analyse de la valeur" informationnelle devrait être conduite à chaque fois que des informations relatives à la société ont été confrontées à celles de l'extérieur. Exemple 1 : au cours d'un salon, je révèle l'effectif de la cellule R&D de mon entreprise pour obtenir un contact technique intéressant. Suis-je bénéficiaire au sens informationnel ? Exemple 2 : j'externalise une tâche que je maîtrise parfaitement, le bilan de la connaissance de l'entreprise n'est pas affecté. Sauf au moment où les compétences quitteront l'entreprise. Reste à savoir si cette perte de connaissance aura des conséquences économiques et si elle sera compatible avec la stratégie prédéfinie. On le voit bien, ce qui est en ligne de mire c'est la gestion stratégique de la connaissance de manière à épouser une ligne de conduite compatible avec la stratégie globale de l'entreprise. Dès lors que l'on intègre la connaissance au centre des valeurs stratégiques de l'entreprise, il convient de s'interroger sur la valeur réelle de la connaissance en particulier et de l'information en général. Aujourd'hui, l'analyse de la valeur doit à la fois prendre en compte la valeur intrinsèque de l'information mais surtout sa valeur extrinsèque. En effet, 1+1=3 car la prise en compte de la certitude est dépassée par la potentialité de l'hypothèse. Deux faits constatés isolément confèrent des informations sûres. Leur juxtaposition peut permettre d'élaborer une hypothèse suffisamment probable pour être considérée comme un avant-fait. Dès lors, cette posture mentale va permettre de bénéficier d'une meilleure réactivité que le concurrent. Le mode managérial se trouve alors complètement bouleversé, les tableaux de bord ne sont plus utilisés que comme des certificats événementiels, confirmant ou infirmant les événements attendus. La recherche et l'interprétation des signaux faibles devient un corollaire indispensable à un mode d'action basé sur la conception d'une manœuvre économique.
Dans cette logique où les temps morts ont disparu, où la posture de combat doit être permanente, on comprend bien que la dissémination de ses propres informations devienne un acte fort, aux conséquences voulues ou subies. Ainsi, les techniques de la guerre de l'information et de gestion de la connaissance convergent pour donner naissance à de nouveaux savoir-faire qui s'appuient sur les technologies actuelles pour décliner des actes de combat ancestraux, privilégiant la ruse et la souplesse par rapport à la force brute.
Présentation de Christian Harbulot
Directeur de l’Ecole de Guerre Economique EGE Cabinet de conseil spécialisé dans la guerre de l’information et le la gestion opérationnelle des connaissances dans la nouvelle économie. Cette nouvelle entité a une approche des rapports de force concurrentiels héritée du renseignement, aussi bien défensif que proactif. L‘un des objectifs de C4IFR est de permettre aux entreprises d'obtenir les informations de "l'Internet invisible" qu'il s'agisse des sites Web, des bases de données à accès limité ou des listes de diffusion peu connues. La logique d'anonymat de C4IFR, gage d'un accès non parasité à l'information utile, découle de la logique du renseignement opérationnel. La part laissée aux analystes demeure prépondérante par rapport aux réponses des outils automatisés C4IFR
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